Por que o Lean Startup é tão importante para todas as empresas e como aplicá-lo ao seu negócio?

Por que o Lean Startup é tão importante para todas as empresas e como aplicá-lo ao seu negócio?

30/07/2014

Durante anos, o plano de negócios reinou absoluto como ferramenta básica para qualquer empresa. Porém, boa parte dos empreendedores o conhecia como sendo um calhamaço de diversas páginas contendo muitas teorias provenientes das mais variadas fontes, autores e idades. Mas o plano de negócios tem o intuito de analisar o que já existe no mercado e, por fim, formalizar um planejamento que deveria ser rigidamente implementado, com base na análise de dados feita anteriormente. Contudo, existem alguns bons problemas nessa abordagem:

1. A teoria de que o seu produto é o que o mercado realmente precisa é baseada em dados históricos e/ou suposições, e não na experimentação;

2. Depois de 100 ou até 200 páginas escritas sobre determinado produto que será lançado, a flexibilidade, caso uma mudança seja necessária, é muito difícil e, portanto, o plano é engessado;

3. Se você perguntar a uma pessoa se ela gostaria que tivesse um café ao lado de casa, a resposta tenderia a ser sim. Mas isso não garante o sucesso do seu café. Ou seja, absolutamente nada foi testado, portanto, nada foi provado.

Nos últimos anos o mercado mudou muito e muda o tempo todo com uma rapidez nunca antes vista. Portanto, gastar meses ou anos em teorias, suposições, gráficos e análises históricas é ao certo menos eficiente do que, literalmente, ir pra rua e testar suas hipóteses.

Em estatística, o Teste de Hipóteses é utilizado para verificar se os dados são realmente compatíveis com uma hipótese, podendo comprovar ou não a validade dela a partir da experimentação.

Trazendo essa experiência para os negócios, existem várias ferramentas de auxílio disponíveis ao empreendedor que podem facilitar o levantamento destas hipóteses e até metodologias para guiar o caminho, como é o caso do Lean Startup.

Lean Startup é uma metodologia criada por Eric Ries para ser usada inicialmente em empresas de tecnologia, mas hoje é amplamente utilizada em empresas de diferentes portes e segmentos. Eric Ries define startup como “uma instituição humana desenhada para criar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.  Sem muito esforço, concluímos que em momento nenhum isso se refere a uma nova empresa necessariamente. Na verdade, é um cenário possível em quase todas as organizações. Logo, podemos falar de uma variação do Lean Startup que nem sempre é considerada: sua aplicação em grandes empresas.

O loop contínuo do método não é – nem deve ser – exclusividade dos pequenos times de tecnologia começando um negócio e buscando escalabilidade abrupta. Como, então, aplicar o conceito Lean Startup nas grandes organizações? Não há muito mistério. A primeira recomendação é que esta deve ser uma cultura introduzida de cima. A liderança precisa incentivar (de verdade, não só na teoria) a filosofia de experimentos e aprendizados. Em uma empresa em que todos realizam testes e experimentos o tempo todo, é como se ninguém os realizasse – o que é ótimo. Explico: um dos grandes problemas das estruturas hierarquizadas é a poda de novas ideias. Funcionários podem ter receio em sugerir e/ou testar algo novo, caso a postura da liderança seja de avaliação constante. Uma vez que o aprendizado esteja enraizado na cultura da empresa, o funcionário não tem medo de experimentar e o líder não vai julgá-lo caso o experimento falhe. É um ciclo contínuo que, atingindo todos dentro de uma empresa, faz com que os colaboradores eliminem o “processo político” de decidir se sugerem algo novo ou não. É natural, é parte do trabalho, é como se não existisse como uma coisa isolada.

No “Lean Startup”, Ries usa a seguinte citação para ilustrar esse processo, dita por Scott Cook, fundador da Intuit:

“Construir esses sistemas de experimentação é responsabilidade da alta direção da empresa; esses sistemas tem de ser introduzidos pela liderança. Em vez de os líderes ficarem brincando de César (imperador romano), mostrando os polegares para cima ou para baixo para aprovar ideias, eles devem instalar a cultura e os sistemas necessários para que os times se movam e inovem na velocidade da experimentação.”

Uma questão prática

Todo projeto interno em uma empresa pode ser gerido pela perspectiva Lean Startup. Existe a visão do projeto, o seu objetivo maior. Há também hipóteses para o projeto, que podem ser confirmadas ou não através de experimentos. Existe a hipótese de valor: este projeto fornece valor para seus clientes (que podem ser os colaboradores), assim como estou supondo que fornecerá? Existe a hipótese de crescimento: uma vez que forneça o valor, este projeto irá se expandir pela empresa da maneira como eu estou supondo que se expandirá?

Ao invés de apresentar o projeto ao departamento responsável, planejá-lo de cabo a rabo e captar recursos para um plano de implementação de 18 meses, você pode simplesmente encontrar os Early Adopters (consumidores que aceitam um novo produto ou serviço que ainda esteja em desenvolvimento) do projeto, aplicá-lo em pequena escala como forma de experimento (usando um MVP – mínimo produto viável – se necessário), medir seus resultados e aprender com isso. Construir. Medir. Aprender.

É o famoso loop de aprendizado contínuo evitando desperdícios em uma situação diferente das quais estamos acostumados. A verdade é que o método Lean Startup é extremamente amplo, podendo ser aplicado na gestão de muitas coisas em muitos cenários diferentes. É importante, às vezes, sair um pouco do “mundo startup” e enxergar como podemos aplicar métodos como esse em outras situações.

Você consegue pensar em outro cenário no qual o Lean Startup pode ser aplicado?

 

Rafael Carvalho é assessor de marketing da Incubadora de Empresas da Coppe/UFRJ